“你知道, 我特意在这里建立了一种积极的文化, 但如果我卖给了错误的买家，它就会崩溃. 这家公司是我家族的遗产，当我卖掉它时，我必须保护它的文化.”
托德(化名)准备卖掉他20年前从父亲那里继承的公司. 托德和我有很多共同点. 他的信仰是他生活的重要组成部分, 他公开地与他的员工和客户分享. “我父亲生病时，我正在神学院接受牧师培训，托德在我们第一次见面时解释道. “妈妈打电话给我，求我离开学校，回家和家人一起度过过渡期. 我一点也不知道，我在事工的愿望会通过成为一个企业主而实现, 不是牧师.”
正如托德所说 我出售他公司的策略他告诉我，他只会考虑那些承诺保护他的信仰文化的买家. 虽然我个人对托德建立的文化产生了共鸣, 我解释过，即使在最好的情况下, 卖方不能强制要求买方在出售后如何管理公司. “如果一种文化是推动业务成果的主要因素，聪明的买家会承诺保留这种文化,我向托德解释道. B但是，仅仅因为对卖家个人来说很重要，就保留文化是一个艰难的期望.”
即使买家与卖家的文化产生共鸣，并承诺保留这种文化, 卖方必须意识到，环境可能会导致买方做出影响企业文化的改变. 托德的公司就是这样. 大约在公司被出售的9个月后, 新老板任命了一位营销副总裁，他不认同托德建立的以信仰为基础的文化. 有趣的是, 这并不是说新副总裁对公司文化有问题，或者想要改变它, 更重要的是，原来的员工对这位新副总裁取代了一位在公司工作了20年的老员工感到沮丧. 但讽刺的是, 所有的员工都知道这位前副总裁在过去的几年里每况愈下, 每个人都知道他没有达到应有的效率. 但在他生产力下降的那段时间里，公司的文化基本上保护了他，因为他被视为公司以信仰为基础的稳定的重要组成部分.
事实是，改变是必须的，新老板显然有权利这样做. 但解雇一个看起来与公司文化密不可分的人，让其他员工感到害怕. 但你猜怎么着? 随着时间的推移，事情稳定下来，公司今天做得很好. 虽然这家公司没有同样公开的基于信仰的文化, 新老板试图解雇所有的员工, 新与旧, 感觉自己是主人翁家庭的一员.
我告诉我所有的客户, 尽管他们的初衷是好的, 卖方不能规定买方在出售后如何管理公司. 另一方面是, 买家不能诚实地承诺在交易后不改变企业文化. 冒着说明摆着的风险，我要说明摆着的:事情在变. 即使卖家试图选择一个能保护文化的买家, 这种文化只有在有助于企业成功的程度上才是“可保存的”.
JIM CUMBEE是田纳西河谷集团, Inc .的总裁. a 以保留为基础的业务经纪和过渡中介公司 在田纳西州富兰克林. Cumbee是一名律师，拥有哈佛商学院工商管理硕士学位. 他拥有广泛的企业和创业经验，使他成为田纳西州最受欢迎的商业转型顾问之一. 上述名称和事实模式已被更改，以保留各方的身份.
